Tiré du livre :Kenneth Laudon et Jane Laudon,
Management des systèmes d'information,
9e édition, Pearson Education (27 juillet 2006), 638 pages, ISBN 2-7440-7156-0.
Chapitre 11, pages 411-412.
Tiré du livre :
Kenneth Laudon et Jane Laudon,
Management des systèmes d'information,
9e édition, Pearson Education (27 juillet 2006), 638 pages, ISBN 2-7440-7156-0.
Chapitre 11, pages 411-412.
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Mercedes-Benz et Saab sont des marques de voitures de luxe qui jouissent d'une importante clientèle fidèle. Ces deux manufacturiers évoluent dans un marché très concurrentiel où leurs principaux compétiteurs utilisent des campagnes de marketing agressives, des diminutions de prix et des offres de financement peu coûteuses. Attirer des clients dans leurs salles d'exposition est un défi continu. Plutôt que d'investir davantage dans la publicité, Mercedes-Benz Canada et Saab États-Unis ont décidé de se doter de systèmes de gestion de la relation client. Mercedes-Benz Canada, dont le siège social se situe à Toronto et qui compte un réseau de 55 concessionnaires, pensait ne pas connaître suffisamment bien ses clients. Ses concessionnaires fournissaient des données sur leurs clients selon les besoins du moment, mais n'y étaient pas obligés. Le processus destiné à repérer les concessionnaires qui ne transmettaient pas ces informations était lourd.
Saab États-Unis de Géorgie, filiale de la société suédoise Saab Automobile AB, importe et distribue plus de 37 000 berlines, familiales et décapotables Saab à 200 concessionnaires américains. Saab traite avec ses clients au moyen de trois canaux : son réseau de concessionnaires, un centre d'assistance à la clientèle traitant les demandes de service des propriétaires de Saab et un centre de gestion des clients potentiels traitant les demandes en marketing et en information des clients potentiels.
Chaque canal conserve les données sur ses clients dans sa base de données. Saab ne dispose donc que d'une vue partielle et fragmentée de sa clientèle. Le centre d'assistance à la clientèle compte sur une base de données SQL pour gérer l'information sur les clients. Les concessionnaires gardent les données des clients dans leurs propres systèmes de gestion de contacts et Saab stocke les données sur les clients potentiels dans d'autres systèmes internes et dans des systèmes exploités par des fournisseurs indépendants. La société compte ainsi environ 3 millions de dossiers et 55 fichiers repartis entre trois fournisseurs.
En raison de la fragmentation des données des clients, un client potentiel peut recevoir une offre de Saab par la Poste et la semaine suivante, un courriel envoyé par un fournisseur indépendant et contenant une offre sans rapport avec la première. Le concessionnaire local pouvait ignorer ces deux offres et, par conséquent, donner des arguments de vente inefficaces au moment de la visite du client dans la salle d'exposition.
Saab ne disposait pas de processus de gestion des clients potentiels intégré. Le personnel de vente de Saab recevait par télécopieur les prospects du centre de gestion des prospects. Il introduit ensuite à la main les clients potentiels dans les systèmes de gestion de prospects du concessionnaire, un processus long et sujet à erreurs. La qualité du prospect étant très variable, de nombreux concessionnaires n'en tiennent pas compte. Le suivi des clients potentiels est souvent lent et l'entreprise n'a aucun moyen de retracer les listes de clients potentiels envoyées par télécopieur à ses concessionnaires.
Afin d'accroître la fidélité de ses clients au moyen d'un service personnalisé et de campagnes de marketing ciblées, Mercedes-Benz Canada a choisi le logiciel de CRM Napoléon pour concessionnaires automobiles vendu par Strategic Connections.
Grâce à son nouveau système CRM, Mercedez-Benz Canada peut identifier, par exemple, ses clients qui possèdent une voiture diesel et leur envoyer des informations sur son nouveau véhicule diesel. Le système aide les concessionnaires à personnaliser des brochures sur les véhicules, destinées aux clients. Si le client n'achète pas lors de sa première visite à la salle d'exposition, il peut repartir avec de l'information sur la location, le financement et les caractéristiques de la voiture qui l'intéresse. Cette information est stockée dans le site Web de Mercedes et le client potentiel peut y accéder. De plus, le système avise le personnel de vente d'assurer le suivi d'un client potentiel dans un nombre établi de jours ou de semaines.
Saab États-Unis a implanté trois applications CRM de l'ensemble Automotive Dealer Integration de Siebel. En Janvier 2002, il met en application le centre d'appels de Siebel de 45 employés dans un nouveau centre d'interaction client qui combine l'ancien centre d'assistance à la clientèle et les groupes de gestion des prospects. Cette application fournit au personnel du centre d'interaction client un portrait complet de chaque client, qui comprend notamment ses questions antérieures relatives au service et toutes les communications marketing envoyées.
En juillet 2002, Saab met en place le système Siebel pour concessionnaire auprès de ses 220 concessionnaires, ce qui leur fournit une solution Web pour la coordination des ventes et des actions de mise sur le marché. Cette application transmet rapidement les listes d'acheteurs potentiels générées par le centre d'interaction client au concessionnaire approprié. Désormais, le personnel de vente de Saab reçoit des listes du système Siebel plutôt que par télécopieur.
Le système fournit une information détaillée qui permet d'évaluer plus efficacement chaque client potentiel. Saab peut retracer l'état des clients potentiels référés en surveillant des événements comme le premier appel du vendeur au client ainsi que l'établissement d'une date pour un essai de conduite et l'essai de conduite. Cette information peut lui servir à mesurer la performance de vente face à un client potentiel particulier, à recommander de meilleures techniques de vente et à mieux cibler les clients éventuels. Depuis la mise en application du système CRM, le taux de suivi de Saab sur les clients éventuels est passé de 38 à 50 % et la satisfaction de la clientèle est passée de 69 à 75 %.
Sources :
Lisa Picarille, « Planes, Trains, and Automobiles », in Customer Relationship Management Magazine, 02/2004
« Saab Cars USA Increases Lead Follow-Up from 38 Percent to 50 Percent with Siebel Automotive », www.siebel.com, 04/05/ 2004
Ginger Conlon, « Driving Sales », in Customer Relationship Management Magazine, 01/07/2003.